Ние сме социални същества и всяка продължителна изолация унищожава нашите мотивационни системи за участие и създаване на контакти

Интервю с Йордан Танковски, организационен психолог

Йордан Танковски има повече от 24 години опит в организационното развитие и провеждането на обучения в областта на меките умения за бизнес организации, НПО, педагогически колективи и държавни организации.  Той е организационен консултант, специализирал в оценката на организации и стратегическо планиране. Сериозна част от портфолиото му е провеждането на лидерски и мениджърски курсове за среден и висш мениджмънт от бизнес организации и държавни структури. Провежда тренинги за различни специалисти и професионални групи в търговски преговорни умения; продажбени умения; комуникативни умения; управление на стреса – превенция на професионалното прегаряне; изграждане на екипна ефективност; емоционална компетентност; обслужване на клиенти и други. Член е на управителния съвет на „Българска асоциация за тренинг и развитие“.

-Г-н Танковски, имате богат опит с работата с хора и екипи в различни компании. Бихте ли споделили съществува ли връзка между мястото на работа и щастието на човека?

-Съществува, разбира се. Всеки човек има нужда от подходяща среда (без значение личностна или професионална), където може да реализира своите цели. Преди години търсех отговор на въпроса какво е щастието. Случайно попаднах на една мисъл, че „щастието се състои в това да извършваш нещо, в което виждаш мисия и смисъл“. Ако работата на служителя е такава, че той вижда смисъл и мисия в нея, носи му удовлетворение, вижда резултатите от нея и усеща някакъв принос за колективното добруване, ами няма по-добро нещо от това. Мястото на работата има една много важна социална функция, а именно да сближава хората, да могат да си общуват, да усещат синергията на екипността, да обменят идеи. Работното място не е непременно нещо, което хората посещават с нежелание. От моята практика виждам множество хора, които искат да се върната на работните места, защото чисто физически колегите им липсват. Липсва им споделянето и пиенето на кафе заедно. Неформалното общуване в офисна среда повишава усещането за „заедност“. Ние сме социални същества и всяка продължителна изолация унищожава нашите мотивационни системи за участие и създаване на контакти. Когато хората са изолирани, „мотивационните системи” в мозъка им постепенно се изключват. Причината е, че се отделя по-малко допамин и по-малко ендорфини – това са онези вещества, които поддържат жизнеността и се грижат за това да имa радост в живота и работата. Ако мозъкът не отделя допамин поради самота и изолация, засегнатите индивиди изпадат в депресия или преживяват различни форми на тревожност.

-Според Вашите наблюдения, след повече от една година с дистанционен режим, кои служители са по-мотивирани – тези, които работят от вкъщи и могат да приоритизират времето си, или тези, на които работодателите предоставят уютен офис и различни удобства?

-Моето наблюдение е, че в началото имаше твърде положителна еуфория у тези, които започнаха „хоум офисна“ работа. Изглеждаше така, че се увеличава свободата и уютът в работата. Отдавна в големи компании като Google съществува практика да получиш позволение да работиш, като си създадеш условия като тези вкъщи. Работата вкъщи има големи предимства, но и доста недостатъци. Например когато си вкъщи, можеш да си облечен по-свободно, чувстваш се защитен, защото си в позната среда. Близките ти са наоколо и никой не ти седи на главата, каквото е усещането в „опън спейс“ пространствата на офис сградите. От друга страна се видя, че хората, които работят от вкъщи, започват да мързелуват, по-лошо да организират времето си и да приоритизират задачите си. Защо се случи това? Защото вкъщи имаш доста дразнители за практикуване на хедонизъм. Има твърде много изкушения да „скатаваш“ време, забавлявайки се с нещо. Работата в къщи често създава предпоставки за разваляне на дисциплината и отлагането на задачите. Консултирах доста мениджъри, които управляваха хора от дистанция, как да мотивират служителите си да станат по-концентрирани и мотивирани и как да не си дават отчетите със закъснение. Това, което се губи, са контролът и самоконтролът. Работното място в офиса има една скрита саморегулираща функция, която кара хората да бъдат по-концентрирани и асоциирани в работата си. Познавам работодатели, които създадоха отлични условия за работа вкъщи – плащането на интернета, поеха някои офис консумативи, позволиха повече самоорганизация. Това беше оценено от служителите и имаше позитивен ефект върху резултатите. Видях хора, които превърнаха различни онлайн платформи с екипна среда за комуникация, без да се злоупотребява с времето на останалите. Видях и много лоши примери като това, че някои мениджъри в желанието си да контролират повече хората си буквално ги държаха по 4-5 часа в скучни и безсмислени екипни срещи, от което хората се отегчаваха и изключваха камерите и микрофоните си. Друго предизвикателство за мениджърите е пренастройването към онлайн делегиране, т.е. трябваше да дават задачите на служителите си от дистанция. За някои това не е проблем, но за тези с по-директивен профил беше истинско изпитание, защото не успяват да реализират по-качествена супервизия при изпълнението на дейностите. За последните 9 месеца съм провел три обучения за големи компании на тема „как да се завърна безопасно на работа“. Темата беше продиктувана от факта, че около 20% от служителите имаха сериозни проблеми с връщането на работното си място. Тези проблеми са свързани с повишаване на тревожността, появила се по време на пандемията от Ковид-19. От друга страна, това са изгубените навици за работа в офисна среда. Трябваше нова мобилизация и създаване на някои правила за връщане в офиса. Отчитайки тези предизвикателства пред бизнеса, пропърти мениджмънтът на офис сградите полага много усилия, за да трансформира средата и да направи прехода от вкъщи към офиса по-лек и приятен за хората. Реализираха се много идеи в тази посока, които да помогнат на компаниите да върнат служителите в офиса и да стимулират сътрудничеството и креативността, основни предизвикателства при управлението на хора в онлайн среда. Един такъв пример е и Living room концепцията в сградата Мегапарк в София.

-Какво трябва да направят мениджърите, които виждат трудности да обединят екипите си след толкова време в отдалеченост? Какъв съвет ще дадете на работодателите за настъпващия есенен сезон с толкова много въпросителни?

-Първо ще кажа, че работодателят не бива да се поддава на всеобщата тревожност и да позволява тя да го заразява. Тази несигурна среда ни принуждава да ставаме все по-гъвкави и креативни. Нека всеки работодател да се вслушва в идеите на хората в екипа си и да не се опитва да взима самостоятелни решения. Винаги е по-добре да се ползват хората като доставчици на идеи. Важните решения да се взимат в екипни срещи след обмисляне на плановете и детайлите. Желателно е работодателите да помагат на работещите да увеличават личностната си ефективност, защото тя в условия на криза е най-полезна и ценна. Трябва да се променят матриците на мислене и все повече в компаниите да се провеждат обучения, които да увеличават личностната ефективност и устойчивост, уменията за справяне със стреса, емоционалната компетентност, управлението на конфликти и др. Да се предостави възможност на служителите да ползват компетентна психологическа помощ, разходите за която да се поемат от работодателите. Това е нов тип социално отговорно поведение от страна на работодателите. Мениджърите е добре да провеждат по-често лични мотивационни разговори с всеки един от служителите си, като си говорят не просто за работа, а и за неща, свързани с живота на служителя. Целта на тези срещи е работещите да разберат, че на техните мениджъри им пука за тях и разбират, че са готови да получат обратна връзка за справянето си като мениджъри. Мениджърите трябва все повече да работят за собственото си балансиране, защото намирайки се в състояние на тревожност, те я предават и на другите.